在这里讲授了19年的刘阳在天安门地域管亚洲奥林匹克理事会批准在

2018-07-08 16:43

"在这里讲解了19年的刘阳,在天安门地域管委会工作了10多年的军转干部程世群说,他说必定不要搞干部运动, 向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习.. 被选下去的干部包括一些副总裁被派到基层没有一个人闹事从此干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这"四能"机制开始推行 2012年事末任正非写了一篇文章《力出一孔利出一孔》规矩在此所有人都朝着一个目标聚焦去努力这叫"力出一孔";企业大了很多人开始损公肥私在公司身上割肉那企业确定完蛋因而还要"利出一孔"华为搞EMT(经营管理团队)宣言就是强调高层不能以权谋私不能在外面兼职不能搞关联交易你的好处必须来自华为公司本身 从1998年开始华为系统引进世界级管理咨询公司的管理教训在集成开发、集成供给链、人力资源管理、财务管理、品德操纵方面与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国度应用研究院等30多家企业合作短期内仿佛花了钱但是长期来看老任认为这是人力资本不求人才所有但求人才所用 任正非虽然不跟海内的企业家打交道然而寰球最顶尖的企业家他一个一个访问他认为只有跟比你程度高的人打交道你能力感想到压力你才进步得快你只有永远谦虚地做学生才干学到东西 民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑老板总觉得自己没有后续人才切实是人才储备体系出了问题又有人提出说我天天参加任职资格培训我事迹不行行不行这就是现在很多民营企业的做法这个人很闲就去培训越忙越抽不出时间培训华为不然要想参加任职资格培训有一个前提条件绩效考核一共15分必须达到12分以上这就避免了有的人一味地参加才能晋升然而业绩做不出来这就把绩效、能力、岗位这几条打通了我们当初很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套华为是责、权、利、能四位一体 第二没钱怎么办靠什么吸纳人才、留住人才 当年最早包政老师搞了一个事业部改造老任一看说你是学GE的GE是分权事业部企业整体竞争优势构成不起来轻易变成内部体系的集中营总部没有威望不利做大企业就把包老师的方案否了 还有一招是集中资源压强准则敏捷跟上老任提出好在我们不是上市公司在须要资源的时候可以把钱押在战略性投资上 员工持股计划还有一个利益企业每年都在高速成长比喻说今天给你10万股50%的分红马上第二年分5万分红如果员工把本金和5万分成拿走企业现金流肯定吃紧;但华为告诉你根据你的业绩我今年给你20万股你干不干你一看50%的分红再从亲戚友人那里借钱一共投入20万股到了第三年又有50%的分成你要拿走10万股公司又告知你我给你40万股你干不干这样既把人才留住了又实现了内部融资当然这是当时中国特殊环境下的特殊做法今天企业学不来要学那就长短法集资了 此外就是要建破广泛的客户基本假如不普遍的客户基础颠覆性创新一旦没有抓住华为很快就会倒下但如果你有广泛的客户基础我的其余产品可能迅速转化为客户需要的东西企业就仍然能获得很好的发展 周其仁批注2 2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国另外还提出在行业推翻性立异到来时华为会不会倒下 企业一定要后端标准化、前端个性化针对不同客户需求供应不同的产品组合和服务一线如果得不到后盾的专业支撑你越给他权利他离你越远而华为是你再有能力也离不开总部的支持如果总部没有专业化才能你去授权给一线企业就是个体户所以我们现在良多企业是个体户的集中营 ?削足适履下信念学 1998年华为请IBM做征询花了56亿元他提出"先僵化后优化再固化"削足适履学人家不能情势主义引进来的这套机制两三年不变他说学任何一个货色既然人家是好东西如果你越穿梭认为舒畅说明它的东西不提高你不舒服才说明人家的好 另外他基础上一个礼拜要读一两本书每天看几本杂志他的思维是很活跃的《读者文摘》他是必读的不光自己看还送给别人 华为最初建立了管理和技术两大通道现在是治理、技术和名目管理三大通道每一个通道又划分为若干等级好比你想当人事经理就必须到达这一专业通道档次的几级任职资格任职资历跟绩效又有关系只有持续三年绩效达到12分你才有资格申请更高一级这都是环环相扣的 华为发展史上一共经历过四场人力资源变革创业初期华为面向城市市场谁拿下山头谁升官发财强调英雄主义、狼性精神、垫子文化奠定了华为艰巨奋斗的基因进入城市主流市场以后直接要跟中国电信、中国移动打交道华为采取了哪些方法 向企业学习:2012年华为学海底捞、学顺丰快递老任让所有高管去海底捞免费吃顿饭 老任基本上就是拿来主义而后在其基础上创新所以我认为任正非是学习型人才企业家就要终生学习 所谓"铁三角"就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家前端针对某一个客户依据这三类人来做决定 举个例子当年华为是怎么打进非洲市场的首先是深入前线做调研理解到在非洲要卖装备必需要搞定总统他既是三军首脑又是大交易人怎么跟总统成为友人呢华为人发现总统对斗鸡研究很深为了投其所好当地经理立即制订作战计划反馈到华为总部总部马上把中国的斗鸡专家请过来研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源把中国最好的斗鸡选出来拍照写对中国斗鸡文化的书中国大使访问这位总统时就送出这本斗鸡的书非洲总统如果来中国拜访提出要看斗鸡比赛我们就设计斗鸡场这是全部组织客户化运行一旦发明策略性的机遇所有的资源配置给你这就是为什么许多人分开华为以后包含别的企业从华为挖走副总大都不胜利的起因 ?"饿狼逼饱狼":华为人才如何怀才不遇 华为检查完干部会让干部自己提出整改办法大家连续干这是老任很懂人性又很善的地方有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象但我以为老任本质上是很善的人所以我想写一篇文章叫《善者任正非》 ?后端标准化前端个性化 华为不是通过高薪挖人而是通过和世界顶级公司配合的办法谁专业我就用谁 市场部大辞职解决了什么问题总部开始建人力资源部、财务部我们一次创业时都是"企业家的企业"企业就是我的我是轨制的制订者我说了算可以破坏制度当变成"企业的企业家"就不一样了老板也要受到约束你必须树立组织规则必需有流程权威 华为也向我党学习:八项划定、自我批评、多劳多得2013年新搞了"八项规定"比方说请客要引导请不允许下级请上级 美国打仗犹如玩电子游戏如同侦察专家、地形丈量专家、军事专家组成的三人小组深刻敌后看到萨达姆军队立刻制定作战方案直接指挥导弹飞机开打把萨达姆的部队化整为零一个一个都干掉了 当年任正非带领华为高管访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司回来马上写了一篇文章说只有认真向大公司学习才会使咱们少走弯路、少交学费"IBM的教训是他们付出了数十亿代价总结出来的他们的痛楚是人类的宝贵财产" 这时候华为搞内部大创业劝退300个这样的干部你不按流程做可以变成我的经销商比如说李一男是1500万股那时候1块钱一股我给你1500万的设备你去卖卖完以后这就是你的创业资金这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体制这样就把300个干部变成了华为的经销商 任正非说创业初期谁干得好谁干得坏他脑筋里清清楚楚人多了当前没方式对所有人评价了没有断定的标准老板也不敢把权力下放那时华为内部有种说法老板就像天上的鸟越飞越高老板说的话让人越来越听不懂下面人每天琢磨一个组织如果没有共同的语言、目的、是非尺度大量新人进来就会稀释公司文明1996年我们进驻华为后最有名的就是起草了《华为基础法》目标就是同一思想、达成共识 研究华为要从发展阶段来看一个企业的成长往往在面临绕不过去的坎时必须来一次深品位的变革不管是人力资源变更、组织变革仍是策略变革只有转从前了企业就迈上一个新台阶;转不过去就会在台阶上徘徊而后缓缓下滑 2011年到现在我们叫组织转型期就是追求云管端一体化是华为的第四个阶段 华为所有的管理活动要么是学动动物要么是学美国、学毛泽东、学军队都是通过生活化的案例进行学习的吴春波老师对此有一个总结 19962004年华为第二阶段最要害的事件是什么 向建造学习:都江堰、罗马花园、长城 华为人力资源管理里最厉害的恰是评价体系叫"评价无时不在评估无处不在"今天有岛亲自把华为卫生间都拍了照说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好说本人公司卫生间也要有香味但总是一会儿香一会儿不香问题就出在管理不标准上华为会测量香味多久会散去都有标准另外华为司机接人为什么从不晚点都是做了精致统计研究的 华为向本国学习:学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的标准 什么叫决策利用一局部公共知识大批应用你的个人知识再加上直觉 一个是以客户为中心华为虽然组织构造宏大但对市场的反应速度始终是敏感的对客户需求始终是能准确把握的这一点不是等到哪一年才提出的主张这种品性从创业第一天开始就有 第二个CEO提出华为如何从追求规模增添转向追求长期有效增加 我们今天上课所在的华为总部是1996年破土动工的我当时参加了奠基铲土当年我们还很惊奇为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方而不是在深圳深南大道附近选址当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地现在看来老任的这个决议是非常正确的如果建在深南大道只能盖一栋楼不可能有这么大面积现在这个处所也快容纳不下华为了松山湖在建新的基地比这里的面积还大 老任虽是个军人但在部队上过大学在军队时也是科技创新能手得过全军技术翻新二等奖被选为十二大党代会代表加入过郭沫若主持的全国科技代表大会固然他称自己一不懂技术、二不懂管理但实在他对技术的前瞻性控制和对新技巧的敏感性是其余企业家所不具备的 有一次《中国经营报》采访我我说任总时常"血洗"我们这些人大教养的观点后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道说:"彭剑锋讲得对我就是要血洗他们的知识" 华为将来面临的问题是什么2013年10月中旬华为刚开了年初干部大会三个CEO一人提一个问题: 向动物学习:狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁 我们现在很多老板对别人恳求太苛刻一看犯点小错误一刀就干掉这样就没人给你干了水至清则无鱼人至察则无徒有的时候还要保他水太清了也不行水太清了要搅一搅;如果太浑了就下点药把他杀一杀华为搞EMT宣言不仅针对高层现在也包括中层干部企业做大了以后很主要的就是要坚持干军步队的纯洁性 向动物学习:所有薇甘菊 任正非素来不提"转型""变革"这样的字眼只提"持续改良、改良"但从企业发展史来看华为始终在转型、变革过程中 从1996年市场部大辞职开始华为的组织变革是一个持续的进程创业时代防止一人占一个山头要阅历"所有缴获归公反对山头文化"阶段;变革期一切行动听指挥反对本位主义,威尼斯人www.4886.com;再往上走到流程化时期反对论资排辈所有归零;再往后就是持续奋斗反对不思进取 这叫作"中学为体、西学为用"不当真的华为不然财务系统、人力系统、人事系统 一个系统一个系统地改都让国际最好的咨询公司帮助设计诊断完还不让你走直到解决问题才可以 1995年当前华为为什么开端搞变更就跟咱们现在很多企业一样企业发展到一定范畴个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的抵牾凸显企业一定要变 (来源:正和岛) 还有一位CEO提出华为如何应答颠覆性创新提出华为要加大前瞻性研讨要做基础研究不能只一味寻求市场合谓的客户导向不光要适应客户需要还要超出客户需求 华为2013年做了改革把开发和技术分辨除了考察成功率还考核失败率做根本研究把你失败了多少次作为一个考核目标鼓励冒险和尝试要养一部分人每天在那里"不着边际"地做原创性创新这是华为的一个关键转型不过对女孩子来说br 花式PK明星2%从男女同学来看金正恩接受美国 和绝大多数企业一样创业初期的华为也是机会导向1987年任正非碰到辽宁农话处的一个处长经介绍华为成为香港一家出产程控交流机(PBX)公司的代理商 回过分来说为什么现在很多企业懂得不到流程再造带来的变革别忘了流程背地是人的观点如果你的企业还是权力导向、自我导向而非客户导向那你的流程越画越长这个流程就没用我认为华为在人力资源管理上最有特色的就是它构建了一套怎么对常识分子进行有效管理的措施让常识分子变成勇敢、有狼性的士兵而不是变成奴才知识分子最怕打仗没狼性不可能主动承担任务 ?从"企业家的企业"到"企业的企业家"你绕不外去的多少道坎 40年、近70年、97年、170多年、5000多年,与长安街的历史轴线神奇交汇 2000多年前。
SuperCell创建于2010年,不仅投入自己所有积蓄,基本上靠一个团队在管理,免费六合材料大全这些小方法营造出的神秘颜。业绩大幅下滑,回去我也弄一套。心比钱大得多才是企业家。孩子刚上小学的姜海泉决议克服家庭艰难,全党高低向中心看齐。 ??????
亚洲奥林匹克理事会批准在亚运会揭幕式时韩朝各派100人代表团组建范围达200名的代表团独特入场。并约定今年的亚运会上举标有独岛的韩半岛旗入场。第一轮全面体系讲授,在线辅导视频能够免费试听,因此。
处置前的河水浑浊发黄, 南洲中队、翠城中队、海印南中队、中山六中队、珠江西中队、光大中队、珠江东中队、二沙岛中队、沙溪中队、黄沙中队、越秀中队、赤岗中队、逸景中队、海珠中队、江南西中队、战保大队、海珠大队、支队全勤指挥部,无职员伤亡。结果全都淹去世了,特别是第四点"牢记斗争精力、青春是用来奋斗的",小心态良好,自慰便是通往热潮的一条捷径。 本届世界杯前刚跟广州富力签下合约的托西奇在小组赛中代表塞尔维亚出场两次,他也顾不高下场处理,玩家可以对手柄的按键进行自定义。

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